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    對比H&M,為你剖析ZARA是如何立于快風尚之癲

    作者: 來源: 日期:2023/3/15 15:43:55 人氣:199
    阿曼西奧·奧特加(Amancio Ortega)是一個嚴肅而低調的人,曾經Bloomberg的主持人聊起他時,都不得不承認,他確實不是一個非常有名的人。但是,三年前他成為了歐洲最富有的人。
    如今,不得不再次提起他,因為不久前他已經超越沃倫巴菲特擁有的財富,晉升全球排名第二的大富豪。他就是擁有快風尚巨頭ZARA、Indetix集團的創始人阿曼西奧·奧特加。而這一切,都源于ZARA銷量的大幅增長,將他的個人財富在去年增長了17%。
    但是最近,快風尚品牌有人歡喜有人憂,曾經的風尚巨人Gap要關掉175家門店,相當于其品牌總店鋪數量的四分之一。此外,另一家快風尚品牌H&M的財報也顯示,雖然急速擴張讓品牌收入和銷量均大幅增加,但是H&M的單店平均年銷售額卻在逐年減少,換言之就是它坪效也在不斷減少。
    H&M單店平均年銷售額,單位SEK m
    都是價格親民的快風尚品牌,是什么讓他們的境況如此不同?通過H&M和ZARA這兩個代表性的快風尚品牌,看看它們在終端策略上的不同。
    表面上的失之毫厘,實則差之千里:
    1.產品線的分布:ZARA分布平衡,H&M偏重女裝
    如果我們大致將ZARA和H&M的產品分為男裝女裝童裝,ZARA的Product Segmentation分布相對平衡,然而H&M更加偏重于女裝。在這里可以用線上銷售的產品做對比:ZARA的女裝占40%,男裝占29.5%,童裝占30.5%;H&M的女裝則為51%,男裝僅占16%,童裝33%。因此我們可以看到H&M的女裝成為品牌發展的重點,這點從H&M的廣告中也不難看出來。
    其中的原因可以歸結為品牌定位的消費者略有差異,ZARA的消費者較之H&M更加成熟,因此經常會有消費者為伴侶或者孩子選購衣服,并且ZARA的目標就是為了拉近T臺與大眾消費者之間的距離,因此不存在偏重于單一產品的品類上。然而H&M的策略更加偏向于商業化,追求更大的商業利益,這從后文即將要介紹的降價策略和補貨策略也可看出來。
    2.定價策略:ZARA價格集中款式多,H&M價格高低分化大款式少
    對比線上銷售,H&M比ZARA多了2000多個款式,其中ZARA的價格區間在5-322, H&M的價格區間為1-291,ZARA的商品的平均價格為48, H&M為21.4。但是H&M的商品價格相對集中,有56%的商品的價格介于1-20之間,而ZARA的商品價格則相對分布較平衡,商品占據價格區間最多的為32%,位于20-40這個區間中。如果我們分為上裝和下裝來對比:
    貨幣單位:美元
    H&M的上裝多集中于10-20和20-30,而ZARA的上裝主要集中在40-50,其余的大多處在20-40,而H&M的裙裝則分布在20-30和40-50這個兩個區間,ZARA主要集中在40-50。
    因此可以說在定價策略上,H&M傾向于同時銷售高價和低價兩種商品,以滿足不同需求的人群,而ZARA則主要是依靠較集中的價格,提供不同的款式和面料來滿足消費者的需求。
    同時,ZARA的價格是連續性增長的,而H&M的價格產生了斷層,但是高價的商品款式十分稀少,因此H&M仍然在嘗試滿足消費者對于高質量商品的需求。這從H&M不斷通過與設計師和名流的合作也可以看出來。
    3.降價和補貨策略:ZARA采用低補貨率,少量降價,H&M采用高補貨率,大量降價
    截止到目前為止,兩個品牌線上銷售的情況表現為:H&M有24.2%的產品在降價銷售,其中9.3%的產品降價超過50%;而ZARA僅有3.2%的商品降價銷售,其中0.2%的商品降價超過50%。此數據說明H&M相比于ZARA更加依靠打折來清理存貨。但是,原因是為什么?
    我們可以看兩個品牌的補貨策略:到目前為止,ZARA的補貨率僅為2.8%,H&M為23.1%,兩者都是以補充女裝為主(這也說明了女裝銷量大,存貨周轉率高,因此以商業利益為主要策略影響因素的H&M的女裝占據主導地位)。
    還有一組數據不可忽略,就是ZARA到目前為止全價銷售最久的商品(oldest full-priced products)是在2013年11月上架的,而H&M是在2011年5月上架的。
    綜上所述,ZARA采用的策略是低補貨率,少量降價,H&M采用的策略是高補貨率,大量降價(無論是產品數量還是降價幅度)。那么ZARA低補貨率,少量降價的策略是如何獲利的呢?答案就是不斷推出新品,用新品代替已經銷售完的商品,盡管該商品銷量很好。而H&M的策略是如果該產品銷量好,則不斷進行補貨,直到產生存貨積壓為止,再打折出售。
    ZARA的策略貌似減少了庫存壓力,但是正是由于不斷更新產品,才使得ZARA的設計師團隊和買手團隊不斷在發揮著至關重要的作用。ZARA這一策略的風險在于新產品開發,而不在于庫存。
    比如的數據顯示,ZARA近兩個月新產品上架增長了72%,而降價產品也比之前減少了72%,H&M的新產品上架增長了45%,而打折商品數量增長了154%,在這過程中,ZARA的打折商品50%被售光,H&M的打折產品20%被售光。同時在上架的新產品中,ZARA平均41天售完一個新產品,而H&M需要153天。
    因此ZARA的這一策略用品牌溢價以及打折促銷吸引低端消費者,清理庫存。同時,減少打折商品數量不但造成了“稀缺”和“搶購”的感覺以推動打折商品的銷售,而且為新品的推出讓出了道路。H&M的策略則更加穩健,雖然庫存有較大壓力,但是不斷補充暢銷商品再打折出售得以大量的營業收入,減少了新產品開發的風險
    歸結到終端策略,其實很簡單,ZARA提供數量相對平衡的產品線,并且價格相對集中,同時依靠強大的買手團隊和設計師團隊新品的銷量,降低庫存壓力。
    H&M的決策方式更加商業化,產品方面偏向于庫存周轉率高的女裝以收入,再利用價格可選區間大的定價策略滿足不同消費者的需求,依靠傳統的但是穩健的補貨策略和打折的促銷方式來銷量,清理庫存。
    寫到這里,我并不想說這兩種策略誰更加有利于當今的風尚品牌發展。就如同銷售驅動型公司和技術驅動型公司一樣,只有了解自己品牌的優勢,才可以有針對性地指定策略,決勝終端。國內很多品牌想一味地模仿ZARA模式并不能成功,也是這個道理。
    或許我們只看到了快風尚商業模式所展現的“天下武功,唯快不破”的道理,就認為只要達到快,就可以復制ZARA們,但是這些品牌表面上的失之毫厘,其實是內在的差之千里。
    內功只得修煉,模仿不來。
    下一個:天貓和京東在服裝市場亂成一團

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